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我們對企業實際情況的調查結果告訴我們,事實并不總是如此。員工的工作滿意度與績效沒有必然聯系,并且,企業為了提高員工滿意度而努力,有時反而會對公司的績效起到反面作用,原因在于以下幾點:

第一,滿意的員工不一定是高效的員工。

員工追求的滿意同企業追求的高效率之間沒有必然的聯系。員工滿意可能是因為工作很有趣、輕松、或者同自己喜歡的人在一起,或者有很高的待遇,或者在追求一些認為有價值的東西,而這些東西不一定都使他為企業創造更高的效益。

相反,有時候,員工并不滿意,甚至很不滿意,例如,壓力很大或者職位受到威脅的時候,他卻能夠有很高的績效,因為,他必須有高績效,才能擺脫威脅、減少壓力。

極端的例子,如在生活中或者在戰場上,當人的生命安全受到威脅的時候,人做事的效率會極高,但是,人們的滿意度很低。

心理學的理論表明,人們擺脫不滿的愿望,比獲得滿意的愿望更強烈。所以,有時可以適當地制造一些不滿,然后,讓員工通過努力擺脫不滿。

第二,滿意的員工為了保持自己的“滿意”,不一定愿意在公司需要改革的時候改革。

例如,公司里往往有一些人,他們擁有很大的權力,很高的收入,他們的滿意度很高,但是他們的工作績效并不高。

通過提高收入、增加權力會增加他們的滿意度,但是,并不能提高他們的工作績效,因為他們也許沒有這樣的能力,也許沒有提升績效的動力。

這樣的公司隨處可見,這樣的公司要生存就要改革,而改革往往會剝奪這些人的部分權力或者降低他們的收入,這時候他們不可能滿意,對改革一定持反對、抵制態度。

實際上,公司的任何改進都難免會削弱一部分人的權力、降低一部分人的收入或者增加更大的壓力,這種情況下,這些原來滿意的人當然不滿意!

但是,他們的工作效率反而提升了。因為,他們不馬上行動起來的話,他們的收入就會馬上降低,他們的權力很快就會被削弱。

第三,滿意的員工可能只是中等,并不非常出色。

在企業中有些員工的能力平平,業績一般,要求也一般,這些人容易滿足,所以,他們的滿意度可能挺高。

但是,公司需要的是更高的業績,公司的發展速度必須要高于行業平均水平,公司的利潤增長必須高過對手的利潤增長,公司的競爭力必須要強于對手,所以,公司必須要有一些能力很強、企圖心很大的員工,他們不滿足于現在的業績水平,也不滿足現在的地位、收入。

如果公司中這樣的人多了,員工的滿意度水平就會降低,但是,公司的業績一定會不斷提升。

相反,如果公司里充滿了安于現狀的員工,員工的滿意度可能很高,但是,公司的業績一定不高。

第四,提升哪部分人的滿意度也很重要。

企業中總會有一些低績效者——搗亂分子、懶蟲、能力低下者,這些人的滿意度高了,企業就危險了。

企業管理上的改善就是讓他們不滿意,因為不滿意,就會設法改變現狀。公司也要制訂配套的制度,給他們兩條路:要么提升績效,要么走人。

第五,提高員工的滿意度是否能夠提高企業的績效,還要看企業是如何定義績效的,用什么衡量績效。

例如,是用銷售額,還是用利潤衡量績效,或者是客戶滿意度、品牌美譽度?我們分析一下幾種情況:

如果用銷售額來衡量績效,我們假設在其他條件相同的情況下,企業采用提成薪酬制,員工的滿意度同員工的收入成正比。

這種情況下,企業的銷售收入越高,員工的薪酬也就越高,員工的滿意度就越高。

如果我們以企業的人均利潤額衡量企業的績效,提高員工的滿意度(根據假設,員工的滿意度隨著收入增加提高),就不一定提高企業績效,要看提成比例如何,還有公司的管理費用、銷售費用控制的如何。

一般而言,影響工作滿意度的因素主要有人格特征、工作任務、工作角色、上級與同事、工資與福利、個人發展空間、公司與員工的溝通情況等,在這些方面加以改善,就能夠改變員工的滿意度。

我們通過上面的分析,是想告訴讀者這樣一個觀點:提升員工的滿意度是一回事,提升企業的績效是另外一回事,他們之間有一定的關系,但是,并不是簡單的一一對應關系。

如果既要提升企業的績效又要提升員工的滿意度,那么我們就要認真分析影響員工滿意的各要素,同時,明確企業的追求是什么——用什么衡量企業的績效,然后,再尋找相應的解決放案。

對于那些熱衷于通過提高員工滿意度來提高企業績效的人,往往喜歡做滿意度調查,我們建議,在做滿意度調查時,一定要在滿意度調查表上加上預測績效的問題。

例如:

(1)問一些能產生行動的問題,給經理們壓力,傳遞能夠使他們采取行動、改進績效的信息,針對性的、個性化的問題以及改善績效建議的問題很有用。

(2)確定調查的數據能及時反饋到老板處,并采取進一步的改善行動,或者至少給出合理的解釋。

(3)調高調查的頻率。每周都問簡單的問題,并給老板周報表,讓大家習慣及時反饋,讓老板及時掌握員工的想法。

(4)讓經理們負責行動,看他們怎樣用這些數據,讓他們共享好的做法。

(5)要讓調查的問題反映出什么對業務最重要;不要太注重標準比較,集中精力幫助經理們——給他們可以采取行動的數據。

信息來源:咨詢公司

員工滿意度提升,就能提高企業的績效嗎?

我們對企業實際情況的調查結果告訴我們,事實并不總是如此。員工的工作滿意度與績效沒有必然聯系,并且,企業為了提高員工滿意度而努力,有時反而會對公司的績效起到反面作用,原因在于以下幾點:

第一,滿意的員工不一定是高效的員工。

員工追求的滿意同企業追求的高效率之間沒有必然的聯系。員工滿意可能是因為工作很有趣、輕松、或者同自己喜歡的人在一起,或者有很高的待遇,或者在追求一些認為有價值的東西,而這些東西不一定都使他為企業創造更高的效益。

相反,有時候,員工并不滿意,甚至很不滿意,例如,壓力很大或者職位受到威脅的時候,他卻能夠有很高的績效,因為,他必須有高績效,才能擺脫威脅、減少壓力。

極端的例子,如在生活中或者在戰場上,當人的生命安全受到威脅的時候,人做事的效率會極高,但是,人們的滿意度很低。

心理學的理論表明,人們擺脫不滿的愿望,比獲得滿意的愿望更強烈。所以,有時可以適當地制造一些不滿,然后,讓員工通過努力擺脫不滿。

第二,滿意的員工為了保持自己的“滿意”,不一定愿意在公司需要改革的時候改革。

例如,公司里往往有一些人,他們擁有很大的權力,很高的收入,他們的滿意度很高,但是他們的工作績效并不高。

通過提高收入、增加權力會增加他們的滿意度,但是,并不能提高他們的工作績效,因為他們也許沒有這樣的能力,也許沒有提升績效的動力。

這樣的公司隨處可見,這樣的公司要生存就要改革,而改革往往會剝奪這些人的部分權力或者降低他們的收入,這時候他們不可能滿意,對改革一定持反對、抵制態度。

實際上,公司的任何改進都難免會削弱一部分人的權力、降低一部分人的收入或者增加更大的壓力,這種情況下,這些原來滿意的人當然不滿意!

但是,他們的工作效率反而提升了。因為,他們不馬上行動起來的話,他們的收入就會馬上降低,他們的權力很快就會被削弱。

第三,滿意的員工可能只是中等,并不非常出色。

在企業中有些員工的能力平平,業績一般,要求也一般,這些人容易滿足,所以,他們的滿意度可能挺高。

但是,公司需要的是更高的業績,公司的發展速度必須要高于行業平均水平,公司的利潤增長必須高過對手的利潤增長,公司的競爭力必須要強于對手,所以,公司必須要有一些能力很強、企圖心很大的員工,他們不滿足于現在的業績水平,也不滿足現在的地位、收入。

如果公司中這樣的人多了,員工的滿意度水平就會降低,但是,公司的業績一定會不斷提升。

相反,如果公司里充滿了安于現狀的員工,員工的滿意度可能很高,但是,公司的業績一定不高。

第四,提升哪部分人的滿意度也很重要。

企業中總會有一些低績效者——搗亂分子、懶蟲、能力低下者,這些人的滿意度高了,企業就危險了。

企業管理上的改善就是讓他們不滿意,因為不滿意,就會設法改變現狀。公司也要制訂配套的制度,給他們兩條路:要么提升績效,要么走人。

第五,提高員工的滿意度是否能夠提高企業的績效,還要看企業是如何定義績效的,用什么衡量績效。

例如,是用銷售額,還是用利潤衡量績效,或者是客戶滿意度、品牌美譽度?我們分析一下幾種情況:

如果用銷售額來衡量績效,我們假設在其他條件相同的情況下,企業采用提成薪酬制,員工的滿意度同員工的收入成正比。

這種情況下,企業的銷售收入越高,員工的薪酬也就越高,員工的滿意度就越高。

如果我們以企業的人均利潤額衡量企業的績效,提高員工的滿意度(根據假設,員工的滿意度隨著收入增加提高),就不一定提高企業績效,要看提成比例如何,還有公司的管理費用、銷售費用控制的如何。

一般而言,影響工作滿意度的因素主要有人格特征、工作任務、工作角色、上級與同事、工資與福利、個人發展空間、公司與員工的溝通情況等,在這些方面加以改善,就能夠改變員工的滿意度。

我們通過上面的分析,是想告訴讀者這樣一個觀點:提升員工的滿意度是一回事,提升企業的績效是另外一回事,他們之間有一定的關系,但是,并不是簡單的一一對應關系。

如果既要提升企業的績效又要提升員工的滿意度,那么我們就要認真分析影響員工滿意的各要素,同時,明確企業的追求是什么——用什么衡量企業的績效,然后,再尋找相應的解決放案。

對于那些熱衷于通過提高員工滿意度來提高企業績效的人,往往喜歡做滿意度調查,我們建議,在做滿意度調查時,一定要在滿意度調查表上加上預測績效的問題。

例如:

(1)問一些能產生行動的問題,給經理們壓力,傳遞能夠使他們采取行動、改進績效的信息,針對性的、個性化的問題以及改善績效建議的問題很有用。

(2)確定調查的數據能及時反饋到老板處,并采取進一步的改善行動,或者至少給出合理的解釋。

(3)調高調查的頻率。每周都問簡單的問題,并給老板周報表,讓大家習慣及時反饋,讓老板及時掌握員工的想法。

(4)讓經理們負責行動,看他們怎樣用這些數據,讓他們共享好的做法。

(5)要讓調查的問題反映出什么對業務最重要;不要太注重標準比較,集中精力幫助經理們——給他們可以采取行動的數據。

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